© Foto: Drazen Zigic / Shutterstock.com
Ik zie de laatste jaren een wildgroei aan HR-termen voorbijvliegen. Van ‘Wellbeing Coach’ tot ‘CHO” (Chief Happiness Officer); de markt lijkt soms meer bezig met de randverschijnselen van werk dan met het werk zelf. Ik laat dit liever links liggen. In 2026 is de belangrijkste trend geen nieuwe tool of een hip extraatje, maar de terugkeer naar de essentie: HR is geen soft vak, het is de harde motor achter je operationele winst. Ik ben ervan overtuigd dat als je mensen niet presteren, je strategie simpelweg faalt. Zo simpel is het.
Waarom resultaatgericht management de nieuwe standaard is
De grootste verschuiving die ik momenteel in de praktijk zie, is de definitieve dood van de controle-reflex. Jarenlang was management synoniem aan toezicht: wie er was, die werkte. Maar in mijn optiek is aanwezigheid in een gedigitaliseerde wereld een matige kpi. De manager die vandaag nog steeds hamert op ‘uren maken op kantoor’, verliest niet alleen zijn beste mensen aan de concurrentie, maar verliest ook de grip op wat er werkelijk gebeurt.
Ik kies daarom voor een radicale focus op output. Dit vraagt om een volwassen arbeidsrelatie waarbij ik niet kijk naar hoe laat iemand inlogt, maar naar de waarde die onder de streep wordt toegevoegd. Als processen zo zijn ingericht dat ik fysieke aanwezigheid nodig heb om te weten of iemand zijn werk doet, dan weet ik dat ik geen managementprobleem heb, maar een systeemfout in de organisatie.
Talentmanagement en de houdbaarheid van vaardigheden
Parallel daaraan merk ik dat de houdbaarheid van skills sneller afneemt dan ooit. Het traditionele idee dat je iemand aanneemt op basis van een diploma en diegene vervolgens tien jaar lang hetzelfde kunstje laat doen, vind ik gevaarlijk voor de bedrijfscontinuïteit. Talent is in 2026 geen eigendom, maar een vloeibare asset. Ik geloof niet in het ‘vasthouden’ van mensen door ze een gouden kooi te bieden; ik geloof in het bieden van de meest relevante werkplek.
Dat betekent dat je als manager een actieve rol moet spelen in de herscholing van je team. Ik zie mezelf minder als een bevelhebber en meer als een curator van talent. Ik kijk naar de skills die ik over twee jaar nodig heb en zorg dat mijn team daar vandaag al aan begint te snuffelen. Stilstand is hier letterlijk achteruitgang voor het hele bedrijf.
De impact van AI op modern leiderschap
Natuurlijk kan ik niet om de technologische olifant in de kamer heen: Artificial Intelligence. Maar ik negeer de doemscenario’s over banenverlies. Voor mij is AI de ultieme bevrijding van de administratieve ballast. Ik zie de ‘augmented manager’ als iemand die data gebruikt om beslissingen te nemen die voorheen op onderbuikgevoel gebaseerd waren.
Ik denk dan aan het voorspellen van verloop voordat iemand zijn ontslag indient, of het matchen van interne projecten aan de verborgen talenten van mijn medewerkers. De winst zit voor mij niet in de techniek zelf, maar in de tijd die ik hiermee vrijmaak. De tijd die ik bespaar op rapportages en planningen, investeer ik direct terug in de menselijke factor. In een wereld vol algoritmes is authentiek, oprecht leiderschap namelijk het enige dat echt schaars blijft.
Mentale gezondheid als strategische prioriteit
Tot slot wil ik het hebben over de sociale duurzaamheid van een team. Ik ben de fase van de gratis fruitmand en de wekelijkse borrel al lang gepasseerd als antwoord op burn-out cijfers. Mentale gezondheid is voor mij een harde business-prioriteit, geen liefdadigheid. Een team dat constant op 110% draait, is een team dat op instorten staat.
Ik begrijp dat rust een essentieel onderdeel is van de prestatie, niet de afwezigheid ervan. Dat betekent voor mij: duidelijke kaders scheppen, de ‘altijd-aan’ cultuur doorbreken en vooral zelf het voorbeeld geven. Als ik van mijn mensen verwacht dat ze in het weekend mailen, kweek ik een cultuur van schijn-productiviteit waarbij de echte focus verdwijnt.
Focus op groei en ambities
Mijn conclusie is helder. De winnende organisaties van 2026 zijn de plekken waar de manager inziet dat HR te belangrijk is om alleen aan de HR-afdeling over te laten. Het is mijn taak om de randvoorwaarden te scheppen waarin vakmensen kunnen excelleren. Dat doe ik door vertrouwen te geven waar dat kan, bij te sturen waar dat moet, en altijd de link te leggen tussen het individu en de organisatiedoelstellingen.
Ik stop met managen op de kleine details en begin met het faciliteren van de grote ambities.
